Down time vs Capacity

Down time vs Capacity
http://meidii.multiply.com dan http://bacadisini.blogspot.com

Tulisan singkat ini dikembangkan dari ’internal training material’ yg disusun oleh penulis sendiri dan digunakan di perusahaan tempat penulis bekerja, untuk menjelaskan definisi kapasitas beserta hal yg mempengaruhinya.

Klasifikasi waktu
Productive time = waktu yg dihabiskan oleh mesin untuk menghasilkan output yg sesuai standar, termasuk di dalamnya produk trial
Non-productive time = waktu yg digunakan oleh mesin dalam kondisi tidak berproduksi atau menghasilkan produk yg sub-standard
Down time factor = penyebab terjadinya Non-Productive Time

Berdasarkan definisi di atas, maka aktivitas ‘trial production’ (untuk membedakannya dgn regular/normal production) menjadi bagian dari productive time, walaupun pada kenyataan di lapangan, pd saat trial, sering terjadi mesin harus mengalami perubahan setting yg berulang atau naik turun mold utk adjustment.

Trial = Productive
Kinerja plant diukur dari produktivitas & kapasitas yg digunakan
Jika trial = downtime, maka trial = non-produktif
Jika trial <> produktif maka plant tidak mau trial
Jika tidak ada trial -> tidak ada pengembangan produk dan inovasi

Sebaliknya, jika output yg dihasilkan adalah produk yg tidak memenuhi standar produksi, maka selayaknya waktu yg digunakan dianggap sebagai non-productive time

Sub-Standard = Non-Productive
Waktu yg habis saat memproduksi produk sub-standard tidak bisa kembali -> rugi waktu
Waktu utk produk sub-standard = Kapasitas sudah terpakai -> Non-Productive
Total produk standard + total produk sub-standard = total produk yg seharusnya bisa dihasilkan berdasarkan kapasitas yg sudah terpakai

Penyebab non-productive time adalah down time factor, yg bisa digolongkan menjadi:

1. Setup
2. Preventive Maintenance
3. Internal Production Problem
4. External Production Problem
5. Others

A. Setup adalah down time yg terjadi karena adanya proses set up

• Dimulai dari pemasangan mold atau menyalakan mesin, hingga mulai didapat produk dgn kualitas yg standard
• Downtime setup hanya diperhitungkan utk produksi yg regular (tidak utk trial running/trial production)
• Tipe downtime ini tidak dapat dihilangkan tapi bisa diminimalkan
• Metoda meminimalkan down time setup dikenal dgn nama Single Minute Exchange of Die (SMED)

B. Preventive Maintenance adalah downtime yg terjadi karena ada proses pemeliharaan mesin yg menyebabkan mesin harus berhenti

• Tanpa preventive maintenance akan menyebabkan downtime machine breakdown & produk sub-standard
• Preventive maintenance ini tidak dapat dihindari dan biasanya meningkat seiring dgn bertambahnya umur mesin
• Salah satu pendekatan yg digunakan utk memaksimalkan umur mesin dan waktu produktif mesin adalah Total Productive Maintenance (TPM)
  

C. Internal Production Problem adalah downtime yg terjadi karena ada masalah yg terjadi di area produksi

• Yang masuk diantaranya adalah Machine Mechanical Part Problem, Machine Electronic Part Problem, Mold Problem, Utilities/auxiliaries Problem, Process Problem, Quality Problem, dan People Problem
• TPM bisa dilakukan utk meminimalkan machine part problem, termasuk untuk utilities (misalnya kompressor & chiller) serta mold
• Untuk meminimalkan process problem dan quality problem (yg kadang sulit untuk memisahkan kedua jenis problem ini) serta people problem, maka keberadaan standard operating procedures, training, feedback dan kontrol menjadi faktor penentu

D. External Production Problem adalah downtime yg terjadi karena ada masalah yg berasal dari luar lingkup produksi

• Electricity Cut-out/Instability
• Raw Material Shortage
• No Order

E. Others adalah downtime yg terjadi karena masalah yg lain dari yg tertera di atas

• Stock Count
• Holiday
• Machine moving

Baseline Capacity Measures

Maximum Capacity = ‘theoritical’ capacity, yaitu kapasitas yg bisa dicapai mesin selama 24 jam sehari selama 365 hari, tanpa adanya downtime

Optimum Capacity = kapasitas optimal mesin dgn mempertimbangkan downtime utk preventive maintenance dan jumlah setup maksimum per periode waktu tertentu

Normal Capacity = kapasitas yg bisa tercapai dalam kondisi normal, dgn menggunakan cycle time dan cavity (rate output) yg pernah tercapai per periode waktu tertentu

Actual Capacity = kapasitas yg sesungguhnya dicapai oleh operasional berdasarkan cycle time dan downtime per periode waktu tertentu

Targeted Capacity = kapasitas yg dibuat oleh top manajemen yg digunakan dalam perhitungan business plan dan menjadi target bagi tim produksi per periode waktu tertentu


Capacity Block Diagram (http://meidii.multiply.com/photos/photo/2/9.JPG)


Capacity – Output or Input?

• Kapasitas bisa diukur berdasarkan output ataupun input
• Kapasitas mesin bisa diukur berdasarkan rate output-nya per jam -> 1000 pcs/jam
• Kapasitas plant bisa diukur berdasarkan rate kemampuannya utk sejumlah input, misal utk plant dgn 3 mesin beroperasi 24 jam selama 25 hari per bulan, maka rate kapasitas input-nya -> 1800 machine hour per bulan

Using Output Rate

• Berdasarkan sales planning, akan diproduksi item A sebanyak 2.000.000 pcs per bulan
• Rate output mesin utk menghasilkan item A adalah 1000 pcs/jam
• Jika mesin hanya digunakan 22 jam selama 25 hari per bulan, maka jumlah mesin yg dibutuhkan utk memproduksi item A adalah 3,6 mesin

Using Input Rate
Berdasarkan sales planning, dibutuhkan item sbb:
No Uraian Kebutuhan Cycle Time Cavity
1 Item A 1.000.000 20 detik 4
2 Item B 500.000 20 detik 2
3 Item C 500.000 30 detik 4
4 Item D 250.000 30 detik 2

Jika mesin hanya bisa digunakan 22 jam per hari selama 30 hari per bulan, maka
No Uraian Kebutuhan Waktu

1 Item A 1.000.000 1389 jam

2 Item B 500.000 1389 jam

3 Item C 500.000 1042 jam

4 Item D 250.000 1042 jam

Total waktu yg dibutuhkan = 4861 jam, kapasitas input = 22 jam/hari x 30 hari = 660 jam

Jumlah mesin yg dibutuhkan = 4861/660 = 7,4 mesin

Cost of Capacity - Introduction

• Rate kapasitas manapun yg kita pilih tetap menyebabkan biaya yg harus ditanggung utk menjaga agar kapasitas berada di level yg diinginkan
• Biaya ini yg disebut dgn cost of capacity

Cost of Capacity

• Depresiasi mesin & utilities
• Biaya maintenance mesin, utilities & mold
• Biaya repair mesin, utilities & mold
• Biaya tenaga kerja & training

Cost of Targeted Output Rate

• Jika yg menjadi target adalah rate output maka cost of capacity-nya adalah
• Biaya pembuatan mold dgn tipe & cavity tertentu -> cycle time & cavity
• Biaya utk memastikan agar bahan baku yg digunakan sesuai dgn standar -> cycle time
• Biaya utk memastikan agar utilities tersedia dgn baik -> cycle time

Cost of Targeted Input Rate

• Jika yg menjadi target adalah rate input maka cost of capacity-nya adalah
• Instalasi dan depresiasi mesin & mold -> machine
• Biaya repair & maintenance mesin, mold & utilities -> time availability
• Biaya penyediaan tenaga kerja -> time availability
• Biaya penyiapan controllable contingency plan (thd listrik mati/tidak stabil dan demo karyawan) -> time availability

Capacity and Service Level

• Kapasitas yg disediakan mempengaruhi Service Level perusahaan ke customer
• Kapasitas produksi adalah salah satu indikator kinerja Plant -> Internal Service Level yg mempengaruhi Eksternal Service Level juga pd akhirnya
• Sama seperti Service Level, semakin tinggi target kapasitas, semakin besar biaya yg harus disediakan utk mencapai target tsb

Summary

• Kinerja plant diukur dari produktivitas & kapasitas yg disediakan
• Kapasitas yg disediakan mempengaruhi Service Level perusahaan ke customer
• Ada biaya yg harus ditanggung utk menjaga agar kapasitas berada di level yg diinginkan (cost of capacity)
• Sama seperti Service Level, semakin tinggi target kapasitas, semakin besar biaya yg harus disediakan utk mencapai target tsb

Mari Membuat Standard Operating Procedures (SOP)

Standard Operating Procedures

Apa itu SOP?

SOP adalah 1 set perintah kerja atau langkah-langkah yg harus diikuti untuk menjalankan suatu pekerjaan dgn berpedoman pada tujuan yg harus dicapai (www.iso9000store.com)

Definisi SOP yg lain adalah “detailed, written instructions to achieve uniformity of the performance of a specific function” www.ctru.auckland.ac.nz/medglossary/s.html

Untuk siapa SOP dibuat?

SOP menjadi pedoman bagi para pelaksana pekerjaan. Ini bisa berarti para karyawan produksi, resepsionis, office boy, supir, staf administrasi di kantor, pabrik atau gudang, supervisor dan manager

SOP akan berbeda untuk pekerjaan yg dilakukan sendirian, untuk pekerjaanyg dilakukan secara tim dan untuk pengawas pekerjaan tsb

Kapan menyusun SOP?

• SOP harus sudah ada sebelum suatu pekerjaan dilakukan.
• SOP digunakan utk menilai apakah pekerjaan tsb sudah dilakukan dgn baik atau tidak.
• Uji SOP sebelum dijalankan, lakukan revisi setelah 1-2 bulan trial.
• Lakukan revisi jika ada perubahan langkah kerja yg bisa diakibatkan oleh adanya mesin baru, peralatan baru, tambahan pekerja, lokasi berbeda, dan semua yg mempengaruhi lingkungan kerja
• Mintakan masukan dari para pelaksana untuk menjadi bahan perbaikan SOP secara teratur
  

Sepanjang apa SOP disusun?

• Tidak ada aturan yg membatasi panjang pendeknya SOP, karena SOP digunakan oleh berbagai macam orang untuk tujuan yg berbeda, dgn tetap harus lengkap dan akurat
• Walau demikian, SOP yg ringkas akan lebih memudahkan para pelaksana, dengan demikian sebuah prosedur kerja yg panjang bisa dibagi menjadi 2-3 SOP (seperti dipisah menjadi SOP Tahap Persiapan, SOP Tahap Pelaksanaan dan SOP Tahap Penyelesaian)

Siapa yg membuat SOP?

Idealnya, SOP disusun oleh 1 tim yg terdiri atas:

1. Penulis SOP (author)
2. Pelaksana di lapangan (employee)
3. Pengawas lapangan (supervisor)
4. Atasan pengawas (manager)

Keuntungan adanya SOP

• SOP yg baik akan menjadi pedoman bagi pelaksana, menjadi alat komunikasi antara pelaksana dan pengawas, dan menjadikan pekerjaan diselesaikan secara konsisten
• Para pekerja akan lebih memiliki percaya diri dalam bekerja dan tahu apa yg harus dicapai dalam setiap pekerjaan
• SOP juga bisa dipergunakan sbg salah satu alat training dan bisa dipergunakan untuk mengukur kinerja karyawan
  

Sistem, Prosedur & Langkah

• Sistem yg ada dalam setiap perusahaan adalah sistem pemasaran, sistem produksi, sistem keuangan dan sistem pengembangan SDM. Keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh seberapa jauh sistem-sistem ini bisa berjalan dan bekerja sama
• Setiap sistem disusun atas beberapa prosedur kerja. Sebagai contoh, sistem produksi terdiri atas prosedur perencanaan produksi, prosedur permintaan bahan, prosedur pelaksanaan produksi, prosedur pengawasan produksi, prosedur penyerahan hasil produksi, dan prosedur pembuatan laporan produksi
• Langkah-langkah adalah kegiatan terkecil yg menyusun sebuah prosedur. Dalam pelaksanaan, langkah-langkah ini adalah tempat terjadinya variasi kegiatan antara pelaksana yg berbeda jika prosedur tidak dibakukan.

Manager menggunakan standard operating procedures (SOP) untuk memastikan agar setiap orang mengikuti langkah-langkah yg sama setiap kali menjalankan prosedur

Tips Menyusun SOP

• Selalu bayangkan siapa pengguna SOP
• Sebelum mulai menulis, putuskan apa tujuan dari prosedur tsb
• Gunakan prinsip “Ceritakan apa yg akan Anda ceritakan, kemudian ceritakan”
• Buatlah sebuah panduan sebelum menulis SO (buat daftar topik yg harus dibicarakan, kemudian kelompokkan)
• Mulailah dgn kata kerja dan hindari kalimat pasif
• Buat draft terlebih dahulu
• Koreksi draft setelah 24 jam. Perhatikan apa dikatakan oleh setiap kalimat, kemudian perbaiki
• Perhatikan kebosanan Anda sendiri ketika membuat SOP. Jika Anda merasa bosan, maka hal yg sama akan dirasakan oleh pembaca

Panjang vs Pendek

Panjang:

Gunakan lap biasa utk membersihkan kotoran dan noda dari mesin, atau keringkan dgn lap tebal jika ada bagian yg basah

Singkat:

Bersihkan kotoran dan noda dari mesin
a. Gunakan lap biasa utk menghilangkan kotoran
b. Gunakan lap tebal utk mengeringkan bagian yg basah

Jelas vs Tidak Jelas

Tidak jelas:

Berat dari afal yg dihasilkan harus dicatat di dalam buku laporan hasil produksi

Jelas:

Catat berat afal yg dihasilkan di buku laporan hasil produksi

Bertele-tele vs Ringkas

Bertele-tele:

Pastikan Anda membersihkan bak tinta dari semua tinta yg pernah digunakan sebelum Anda menyimpan tinta lain yg berbeda warnanya

Ringkas:

Bersihkan bak tinta sebelum mengisi tinta warna lain

Tips Penulisan SOP

• Jelas dan ringkas: hindari kalimat yg panjang
• Komplit: semua informasi penting yg digunakan untuk menjalankan kegiatan
• Obyektif: berisikan fakta, bukan pendapat
• Koheren: menunjukan alur dan urutan langkah utk menjalankan kegiatan

Tingkat Rincian

• Prosedur harus berisi semua langkah yg penting yg harus dijalankan dgn seragam oleh semua pekerja. Hilangnya salah satu langkah penting akan menyebabkan terjadinya variasi dalam menjalankan prosedur
• Prosedur tidak mungkin dibuat sedemikian detil sehingga semua pertanyaan pekerja bisa terjawab. Prosedur tidak untuk menggantikan training dan feedback, oleh karena itu pembuat SOP tidak harus berusaha menjawab semua pertanyaan yg mungkin akan muncul
• Perhatikan bahwa kelemahan format flowchart adalah hanya bisa digunakan untuk SOP yg tidak rinci/sederhana. Pembuatan flow chart utk prosedur yg bersifat rinci/kompleks akan menyebabkan munculnya pola langkah yg panjang, berantakan dan susah utk dimengerti

Format SOP

• Nama dan logo perusahaan
• Halaman
• Judul
• Kode identifikasi dan kontrol dokumen
• Tujuan
• Lingkup
• Penanggung jawab
• Prosedur
• Kalkulasi/penanganan data/dokumen yg diperlukan
• Penanganan masalah

Kapan Perlu Working Instruction?

• Jika ada 2 pekerja yg sudah ditraining, menjalankan 1 SOP yg sama dgn cara berbeda
• Tujuan utama adalah pelaksanaan kegiatan yg konsisten

Ringkasan

• Standard operating procedures adalah alat yg baik utk membakukan pelaksanaan suatu kegiatan
• Sop yg baik harus singkat, jelas, ringkas, komplit, obyektif dan koheren
• Prosedur harus berisi semua langkah yg penting akan tetapi tidak mungkin dibuat sedemikian detil sehingga semua pertanyaan pekerja bisa terjawab
• Jika diperlukan, gunakan working instruction utk menjelaskan langkah SOP lebih rinci

Tools for Success

Book Review
Tools for Success, Acuan Konsep Manajemen Bagi Manajer dan Praktisi Lainnya

Judul Asli: Tools for Success: A Manager’s Guide, by Dr. Suzanne Turner
Diterbitkan di Indonesia oleh Penerbit PT. Bhuana Ilmu Populer

1. Pernahkah Anda sebagai seorang praktisi bisnis, baik wirausaha maupun karyawan perusahaan, merasa kesulitan untuk mencari alat bantu yg tepat utk menyelesaikan suatu masalah?
2. Atau pernahkah Anda mendengar istilah-istilah seperti Critical Path Analysis, Histogram, Product Life-Cycle, External Analysis, dsb dan Anda merasa bingung, tidak tahu binatang apakah gerangan yg sedang dibicarakan?
3. Atau pernahkah Anda diberi tahu mengenai keberadaan suatu alat yg bisa digunakan utk menyelesaikan suatu hal, tapi Anda tidak punya gambaran ttg alat tsb?

Jika Anda menjawab ya utk 1 diantara 3 pertanyaan di atas, mungkin buku ini bisa membantu Anda.

Buku setebal 401 halaman ini bukanlah jenis buku yg harus dibaca dari awal sampai akhir, tetapi cukup dibaca bab per bab atau bagian per bagian. Dalam buku ini Anda bisa mendapatkan daftar alat bantu yg biasa digunakan oleh manajemen (dalam bahasa Indonesia) seperti Daur perubahan, Analisis pesaing, Kipas konsep, Siklus perbaikan, (Analisa) Pengaruh dan kontrol, dan 89 alat bantu lainnya yg berhubungan dgn strategi bisnis, penjualan dan pemasaran, manufacturing, rantai konsumen, kualitas, desain dan teknologi informasi.

Setiap alat bantu dijelaskan secara terstruktur berdasarkan judul, kapan menggunakannya, hasil yg Anda dapatkan, waktu yg dibutuhkan (utk menggunakannya), jumlah orang yg dibutuhkan, perlengkapan, metode, contoh, latihan, poin-poin kunci, komentar tambahan dan informasi lainnya. Penulis mencoba meringkas semua informasi penting yg bisa menjelaskan setiap alat bantu dalam 1-2 halaman, lengkap dgn contoh formatnya.

Hal lain yg memudahkan, si penulis membuatkan matriks jenis proyek (area permasalahan; misalnya penjualan dan pemasaran, strategi bisnis, dsb) utk setiap tahapan bisnis (penentuan sasaran, analisis situasi, membuat pilihan, penentuan pilihan, implementasi perubahan, dan pengawasan & pengkajian). Matriks ini akan memudahkan Anda dalam menentukan alat bantu mana yg Anda butuhkan utk area manufacturing di tahap penentuan sasaran.

Mudahnya, jika Anda seorang production manager yg dituntut utk melakukan perbaikan di departemen Anda, maka utk penentuan sasaran Anda bisa memilih satu diantara alat bantu no. 2, 9, 36, 42, 43, 45, 46, 50, 75, 81, 85, 87 dan 91. Secara lengkap, panduan menggunakan buku ini juga dijelaskan di bagian awal buku.

Walaupun demikian, seiring dgn kesederhanaan yg diberikan buku ini dalam menjelaskan setiap alat bantu, ketika Anda mencoba 1-2 alat bantu dan menemukan kesulitan pd saat praktek, maka sudah waktunya Anda meninggalkan buku ini dan beralih ke judul buku yg direferensikan atau buku-buku lain yg biasanya ditujukan utk program MBA. Buku ini tidak bisa menjelaskan secara detil apa saja yg harus disiapkan dan apa yg harus dilakukan jika menemukan masalah pd saat menggunakan alat bantu.

Sekali lagi, hal yg istimewa dari buku ini adalah kesederhanaan, struktur penjelasan yg memadai, dan ditambah contoh format dari setiap alat bantu. 3 hal ini akan sangat membantu Anda yg ingin mengenali alat bantu apa saja yg sesungguhnya ada dan bisa Anda pergunakan.

2 Axis ABC Analysis

ABC analysis to help us better on handling customers, suppliers and materials

Customer Analysis

(gambar bisa dilihat di http://meidii.multiply.com/journal/item/1)

Implikasi thd Service Level

• Strategic customer harus dijaga dgn sebaik-baiknya, service level utk customer di kelompok ini harus diatas rata-rata kompetitor
• Pembuatan proyeksi kebutuhan dan perencanaan yg baik thd order key customer akan meningkatkan profitability shg menggeser key customer ke area yg lebih dekat ke strategic customer. Service level di average agar tidak menurunkan profitability lebih jauh
• Product availibility utk potential customer harus cukup tinggi shg perusahaan bisa mendorong customer utk meningkatkan ordernya
• Mundane customer akan bergeser ke potential customer jika cost related thd order customer bisa dikurangi atau dihilangkan (minimum service level is enough)

Service Level

• Availability: ketersediaan produk dalam jangka waktu order yg tertentu
• Order cycle: waktu yg dibutuhkan utk menyediakan produk dari mulai order customer masuk hingga produk diterima oleh customer
• Communication: kemampuan perusahaan utk menyediakan informasi yg akurat dan tepat waktu thd order customer, seperti status produk, order tracking, back order status, order confirmation dan permintaan informasi produk

Analisa Bahan dan Barang

• Berdasarkan tingkat kepentingan
• Berdasarkan tingkat kesukaran utk mendapatkan (lead time, jumlah suplier terbatas, proses pembelian yg rumit, user requirement yg spesifik, dsb)
• Berdasarkan value (volume x harga)

Material Analysis

(gambar bisa dilihat di http://meidii.multiply.com/journal/item/1)

Usulan Strategi Penyediaan Bahan

• Strategic material harus dijaga dan dicek stoknya setiap hari. Buffer stock dan safety stock harus ada utk menjamin kelangsungan produksi. Kontrak dgn suplier harus dilakukan. Lakukan inspeksi ke suplier utk memastikan kapasitas produksi suplier memenuhi kebutuhan perusahaan. Contingency plan harus ada utk memback up kondisi darurat.
• Perencanaan order key material harus disusun agar stok level tidak berlebih. Blanket order bisa dilakukan utk mendapatkan harga yg lebih kompetitif dari jumlah pembelian yg besar, dgn lot size kirim yg kecil dan frekuensi pengiriman yg lebih sering. Pengecekan stok bisa dilakukan dua kali seminggu.
• Product availibility utk important material harus dipastikan dgn cara menyiapkan safety stock, kontrak dgn suplier sebaiknya dilakukan utk menjamin kelancaran order. Bahan ini dicek setiap hari utk memastikan ketersediaannya.
• Regular material diorderkan utk kebutuhan 1 bulan. Pengecekan cukup 2 minggu atau 1 bulan sekali.

Usulan Strategi Penyediaan Spare Parts

• Strategic spare parts harus dijaga dan dicek stoknya setiap hari. Buffer stock dan safety stock harus ada utk menjamin kelangsungan produksi. Kontrak dgn suplier harus dilakukan, terutama untuk menjamin reliability pengiriman. Contingency supplier harus ada utk memback up kondisi darurat.
• Perencanaan order key spare parts harus disusun agar stok level tidak berlebih, tapi cukup untuk menjamin kelancaran operasional. Negosiasi dgn supplier utk minta mereka menyimpan stok di gudang supplier atau konsinyasi di gudang perusahaan
• Product availibility utk important spare parts harus dipastikan dgn cara menyiapkan buffer stock, kontrak dgn suplier sebaiknya dilakukan utk menjamin kelancaran order. Bahan ini dicek setiap hari utk memastikan ketersediaannya.
• Regular spare parts diorderkan utk kebutuhan 1 bulan. Pengecekan cukup 2 minggu atau 1 bulan sekali.

Supplier Perfomance Analysis

(gambar bisa dilihat di http://meidii.multiply.com/journal/item/1)

• New Supplier (NS)
• Regular Supplier (RS)
• Highlighted Supplier (HS)
• Preferred Supplier (PS)
• Key Supplier (KS)
• Strategic Supplier (SS)

Penjelasan Hasil Analisa

• Regular supplier adalah supplier kebanyakan yg melayani perusahaan dgn nilai transaksi yg rendah, jumlahnya banyak dan service levelnya masih dibawah standar
• Preferred supplier umumnya berasal dari regular supplier yg mampu memenuhi standar service level yg diharapkan
• Highlighted supplier adalah supplier dgn nilai transaksi yg tinggi dan memiliki masalah dgn service levelnya yg masih dibawah standar
• Key supplier adalah supplier dgn nilai transaksi yg tinggi dan service level memenuhi standar
• Strategic supplier adalah sebagian dari key supplier yg sudah secara konsisten memberikan service level yg tinggi

Usulan Strategi Penanganan Supplier

• Regular supplier sebaiknya diberi kesempatan untuk meningkatkan service level dalam waktu yg singkat. Regular supplier yg mampu menunjukkan usaha utk meningkatkan service level akan masuk ke kelompok preferred supplier
• Setelah jangka waktu tertentu, preferred supplier yg konsisten dgn service level yg memenuhi standar bisa diberi kesempatan utk menyuplai barang/jasa yg lain yg dibutuhkan perusahaan. Dgn naiknya nilai transaksi, maka preferred suppler bisa meningkat menjadi key supplier.
• Penanganan highlighted supplier harus difokuskan utk segera mengembalikan atau meningkatkan service level supplier ke standar. Periode review harus diset dan supplier pengganti harus dipersiapkan jika supplier tidak memenuhi service level setelah masa review
• Key supplier harus diikat dgn kontrak kerja sama utk memastikan agar kepentingan kedua pihak terjaga dgn baik
• Arahan kerja sama dgn strategic supplier bisa berubah menjadi partnership dan bersifat long term relationship. Mungkin saja perusahaan memutuskan untuk melakukan single-supplier di saat tsb

Enterprise Resource Planning (ERP)

Apakah ERP?

Adalah sistem aplikasi yang mendukung perencanaan dan kontrol operasional sehari-hari yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya perusahaan seperti dana, manusia, mesin, suku cadang, waktu, bahan baku dan kapasitas produksi

Sejarah munculnya ERP

• Dimulai dari konsep manufaktur 25-30 tahun yang lalu, yang memperkenalkan mekanisme untuk menghitung material yang dibutuhkan, kapan diperlukan dan berapa banyak
• Konsep ini dikenal dengan nama MRP (Material Requirement Planning)
• MRP berevolusi menjadi MRP II (Manufacturing Resource Planning) yang melingkupi faktor tambahan seperti perencanaan jangka panjang, master scheduling, rough cut capacity planning dan shoop floor control
• MRP II ini sudah memasukan unsur pengawasan dan pelaporan
• Setelah MRP II, perusahaan menyadari bahwa banyak hal harus dipadukan antara lain keuangan, peramalan, sales order, analisa sales, distribusi, quality control, dan sistem pelaporan dan monitor yang lebih lanjut
• Sistem informasi terpadu ini disebut ERP (Enterprise Resource Planning)

Apa saja ERP yg ada?

• SAP
• JDE
• BAAN
• Oracle
• MFGPro
• dst
  

Apa yang ada di dalam ERP?

• Financial System : General Accounting, Financial Accounting, Controlling, Investment Management, Treasury, Enterprise Controlling
• Operation System : General Logistics, Sales and Distribution, Materials Management, Logistics Execution, Quality Management, Plant Maintenance, Customer Service, Production Planning and Control, Project System, Environment Management
• Human Resources System : Personnel Management, Personnel Time Management, Payroll, Training and Event Management, Organizational Management, Travel Management

Apa yang ditawarkan ERP?

• Integrasi data keuangan sehingga top management bisa melihat dan mengontrol kinerja keuangan perusahaan dengan lebih baik
• Standarisasi proses operasi melalui implementasi best practice sehingga terjadi peningkatan produktivitas, penurunan inefisiensi dan peningkatan kualitas produk
• Standarisasi data dan informasi melalui keseragaman pelaporan, terutama untuk perusahaan besar yang biasanya terdiri dari banyak business unit dengan jumlah dan jenis bisnis yg berbeda-beda

Keuntungan yg bisa diukur

• Penurunan inventori
• Penurunan tenaga kerja secara total
• Peningkatan service level
• Peningkatan kontrol keuangan

Memilih ERP

Latar Belakang

• Investasi ERP sangat mahal dan pilihan ERP yg salah bisa menjadi mimpi buruk
• ERP yg berhasil digunakan oleh sebuah perusahaan tidak menjadi jaminan berhasil di perusahaan yang lain
• Perencanaan harus dilakukan untuk menyeleksi ERP yg tepat
• Bahkan dalam beberapa kasus yg ekstrim, evaluasi pilihan ERP menghasilkan rekomendasi untuk tidak membeli ERP, tetapi memperbaiki Business Process yg ada
• Tidak ada ‘keajaiban’ dalam ERP software. Keuntungan yg didapat dari ERP adalah hasil dari persiapan dan implementasi yg efektif
• Tidak ada software atau sistem informasi yg bisa menutupi business strategy yg cacat dan business process yg berlubang
  
  Secara fakta, tidak semua ERP sama kemampuannya dan memilih ERP tidaklah mudah (paling tidak, tidaklah sederhana), dan memilih ERP yang salah akan menjadi bencana yang mahal

3 Syarat sukses memilih ERP

1. Knowledge
2. Experience
3. Selection Methodology

Knowledge & Experience

• Knowledge adalah pengetahuan tentang bagaimana cara sebuah proses seharusnya dilakukan, jika segala sesuatunya berjalan lancar
• Experience adalah pemahaman terhadap kenyataan tentang bagaimana sebuah proses seharusnya dikerjakan dengan kemungkinan munculnya permasalahan
• Knowledge tanpa experience menyebabkan orang membuat perencanaan yang terlihat sempurna tetapi kemudian terbukti tidak bisa diimplementasikan
• Experience tanpa knowledge bisa menyebabkan terulangnya atau terakumulasinya kesalahan dan kekeliruan karena tidak dibekali dengan pemahaman yg cukup

Metodologi

• Adalah struktur proses seleksi yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dalam memilih ERP
• Proses seleksi tidak harus selalu rumit agar efektif. Yang penting organized, focused dan simple
• Proses seleksi ini biasanya berkisar antara 5-6 bulan sejak dimulai hingga penandatanganan order pembelian ERP (BK. Khaitan, weblink http://www.expresscomputeronline.com/20030505/tech2.shtml)
• Berikut ini adalah akivitas yg sebaiknya dilakukan sebagai bagian dari proses pemilihan software ERP: analisa strategi bisnis, analisa sumber daya manusia, analisa infrastruktur dan analisa software

Analisa Business Strategy

• Bagaimana level kompetisi di pasar dan apa harapan dari customers?
• Adakah competitive advantage yg ingin dicapai?
• Apa business strategy perusahaan dan objectives yg ingin dicapai?
• Bagaimana business process yg sekarang berjalan vs business process yg diinginkan?
• Adakah business process yg harus diperbaiki?
• Apa dan bagaimana prioritas yg ada dan adakah action plan yg disusun untuk mencapai objectives dan prioritas tsb?
• Target seperti apa yg harus dicapai dan kapan?

Analisa People

• Bagaimana komitment top management thd usaha untuk implementasi ERP?
• Siapa yg akan mengimplementasikan ERP dan siapa yg akan menggunakannya?
• Bagaimana komitmen dari tim implementasi?
• Apa yg diharapkan para calon user thd ERP?
• Adakah ERP champion yg menghubungkan top management dgn tim?
• Adakah konsultan dari luar yg disiapkan untuk membantu proses persiapan?

Analisa Infrastruktur

• Bagaimanakah kelengkapan infrastruktur yg sudah ada (overall networks, permanent office systems, communication system dan auxiliary system)
• Seberapa besar budget untuk infrastruktur?
• Apa infrastruktur yg harus disiapkan?

Analisa Software

• Apakah software tsb cukup fleksibel dan mudah disesuaikan dengan kondisi perusahaan?
• Apakah ada dukungan service dari supplier, tidak hanya secara teknis tapi juga untuk kebutuhan pengembangan sistem di kemudian hari
• Seberapa banyak waktu untuk implementasi yg tersedia
• Apakah software memiliki fungsi yang bisa meningkatkan proses bisnis perusahaan

Implementasi ERP

Berikut ini adalah ringkasan poin-poin yg bisa digunakan sebagai pedoman pada saat implementasi ERP:

• ERP adalah bagian dari infrastruktur perusahaan, dan sangat penting untuk kelangsung hidup perusahaan. Semua orang dan bagian yg akan terpengaruh oleh adanya ERP harus terlibat dan memberikan dukungan
• ERP ada untuk mendukung fungsi bisnis dan meningkatkan produktivitas, bukan sebaliknya.
• Tujuan implementasi ERP adalah untuk meningkatkan daya saing perusahaan
• Pelajari kesuksesan dan kegagalan implementasi ERP, jangan berusaha membuat sendiri praktek implementasi ERP. Ada metodologi tertentu untuk implementasi ERP yg lebih terjamin keberhasilannya

Gagalnya ERP

• Waktu dan biaya implementasi yg lebih dari yg dibudgetkan
• Pre-implementation tidak dilakukan dengan baik
• Strategi operation tidak sejalan dengan design business process dan pengembangannya
• Orang-orang tidak disiapkan untuk menerima dan beroperasi dengan sistem yg baru

Kegagalan ERP biasanya ditandai oleh adanya hal-hal sebagai berikut:

1. Kurangnya komitmen top management
2. Kurangnya pendefinisian kebutuhan perusahaan (analisa strategi bisnis)
3. Cacatnya proses seleksi software (tidak lengkap atau terburu-buru memutuskan)
4. Kurangnya sumber daya (manusia, infrastruktur dan modal)
5. Kurangnya ‘buy in’ sehingga muncul resistensi untuk berubah dari para karyawan
6. Kesalahan penghitungan waktu implementasi
7. Tidak cocoknya software dgn business process
8. Kurangnya training dan pembelajaran
9. Cacatnya project design & management
10. Kurangnya komunikasi
11. Saran penghematan yang menyesatkan

Neraka Manajemen: 12 Kisah Membongkar Pola-pola Negatif Manajemen

Neraka Manajemen: 12 Kisah Membongkar Pola-pola Negatif Manajemen
(Escape from Management Hell: 12 Tales of Horror, Humor and Heroism)
Karya Robert D. Gilbreath, diterbitkan di Indonesia oleh Penerbit Kaifa, PT Mizan Pustaka

…dalam menjalankan bisnis, kita sering melewatkan proses berpikir karena terlalu sibuk memproses informasi, bereaksi terhadap berbagai informasi, menjalankan peran secara refleks atau berdasarkan pada kebiasaan. Ketika kejadian tak terduga atau perubahan memaksa kita untuk mundur sejenak dan merenung, implikasi dari yang telah kita kerjakan terlihat jelas. Titik-titik saling menyambung. Dan muncullah gambaran yang tegas…

Buku setebal 296 halaman ini terkesan ringan dan bisa diselesaikan dalam waktu kurang dari 2 jam. Akan tetapi, yg menakjubkan adalah, sesaat kita mulai membaca bagian pertama dari 12 cerita, saat itu pula kita akan tenggelam dalam jalinan cerita yg menarik, yg menggunakan setting cerita peradaban babylonia, romawi, aztec, mesopotamia dan yunani kuno. Dan tanpa sengaja kita akan berhenti sejenak setelah membaca 1 bagian, untuk kemudian merenungkan isi cerita dan menghubungkannya dgn situasi yg kita alami. Dgn demikian, belakangan akan kita rasakan, ternyata waktu 2 jam tidak akan cukup untuk kita membaca dan mencerna semua cerita yg tersedia.

Dalam bukunya, Gilbreath mengajak kita untuk merenung sejenak dan berkaca lewat 12 cerita yg ia siapkan, untuk kemudian mengajak kita lebih mengkritisi diri sendiri dan menilai apakah cara kita berbisnis sekarang ini termasuk ke dalam kategori neraka manajemen.

Indikasi terjadinya neraka manajemen bisa dikenali dgn adanya tanda-tanda seperti: banyaknya karyawan yg resign dgn tiba-tiba, supplier menghentikan pengiriman barang yg sangat dibutuhkan utk proses produksi, kualitas barang hasil produksi terus menurun sementara standar customer terus meningkat, pengambilan keputusan di top manajemen sering 'menggantung', dan kadang tidak berdasarkan pd kondisi di lapangan, karyawan dibingungkan oleh permintaan top manajemen yg berubah-ubah, dsb.

Gilbreath menuangkan neraka manajemen dalam 12 ceritanya yg menjelaskan situasi sbb:

1. Penyusunan sistem dan kontrol prosedur yg dibuat dgn tujuan utk menyeragamkan hasil bisnis berdasarkan satu standar yg diakui oleh perusahaan
2. Pengambilan keputusan berdasarkan data dgn tujuan utk mempermudah top manajemen dalam mengambil keputusan utk mengantisipasi perubahan di masa yg akan datang
3. Usaha-usaha utk meningkatkan hasil dan penjualan dgn cara memaksimalkan penggunaan aset dan menghilangkan resiko
4. Usaha-usaha utk mengontrol pembelian dan menangani suplier dgn tujuan utk meningkatkan keuntungan yg sebesar-besarnya
5. Usaha-usaha utk membangun tim melalui dinamika kelompok dan konsensus utk menghindari konflik internal
6. Penyusunan prosedur birokrasi yg kompleks utk menunjang sistem dan struktur organisasi yg terus berkembang
7. Usaha-usaha utk mengurangi pengeluaran dgn ukuran keberhasilan nilai uang yg dihemat
8. Menjalankan bisnis tanpa memiliki visi dan hanya berpedoman pd orientasi jangka pendek
9. Menjalankan rencana perubahan melalui kejutan dan tindakan-tindakan yg mendadak, yg tidak bisa dikembalikan ke asal dan tidak bisa diulang, utk memastikan bahwa perubahan akan berjalan sesuai dgn harapan
10. Mempertahankan kemajuan dgn cara menghindari mempertanyakan hal-hal yg pasti dan sudah berjalan lancar selama ini
11. Menjalankan perubahan berdasarkan ide dan gagasan manajemen terbaru
12. Menghindari kegagalan yg berasal dari kesalahan karyawan, berusaha keras agar karyawan menjadi seperti kita, terlalu melindungi karyawan dari kondisi yg menantang dan menyeragamkan minat dan motivasi karyawan
    

Ke 12 hal ini bukanlah hal baru bagi kita, dan dalam beberapa hal kita malah akan bertanya apa masalahnya jika kita melakukan hal-hal tersebut? Mengapa sistem dan kontrol prosedur yg baik dianggap sebagai bagian dari Neraka Manajemen? Apa salahnya mempertahankan kemajuan dgn cara menghindari mempertanyakan hal-hal yg pasti dan sudah berjalan lancar selama ini? Dan pertanyaan-pertanyaan serupa lainnya.

Gilbreath menjelaskan bagaimana 12 hal yg menurut kita masuk akal dan tidak bertentangan secara logika bisa menjadi neraka manajemen. Dan dari cerita tsb kita akan mendapatkan kearifan utk memperbaiki pola manajemen kita selama ini.

Reviewed by Meidi